مهندس اشرف زاده رئیس دفتر مدیرعامل و رئیس تعالی سازمانی شرکت ملی صنایع پتروشیمی است. او که ارزیاب بینالمللی تعالی سازمانی است، هدایت بحث تعالی سازمانی در شرکت را برعهده گرفته است و به همین علت هم در بطن کار تدوین برنامه راهبردی شرکت قرار داشته است.
با او بارها در خصوص بحث تعالی سازمانی ، کرامت انسانی و پیاده سازی مدلهای مدیریتی گفتگو کردهایم. این بار به بهانه تدوین برنامه راهبردی شرکت ملی صنایع پتروشیمی وابلاغ آن به شرکت های تابعه با او به گفتگو نشستیم.
****
آقای اشرف زاده در ابتدا بفرمایید مفهوم راهبرد چیست؟ آیا سازمان ما تاکنون راهبرد نداشته است؟ ویژگی راهبرد جدید تدوین شده چیست ؟
راهبرد به معنی هدایت و تدبیر و هماهنگی نیروها جهت نیل به اهداف است. یعنی ما میخواهیم یک کاری را در ذیل یک برنامه انجام دهیم. اینجا بحثهایی مطرح میشود که این برنامه براساس چه اصولی قرار است طرحریزی شود. فرض کنیم من میخواهم در پنج سال آینده به یک نقطه خاصی برسم. شما از یک کودک که میپرسید میخواهی در آینده چه کاره شوی؟ میگوید: میخواهم پزشک شوم. یعنی آرمانش مشخص است. حالا اینکه چطور به این هدف برسد مهم است. باید برای این کار برنامه داشته باشد. برنامهای که بر نقاط قوتش منطبق باشد. یعنی باید خودش را بسنجد و نقاط قوت و ضعفش را شناسایی کند. سپس تهدیها و فرصتهای طول مسیر را هم بشناسد تا بتواند روند حرکت معقولی داشته باشد.
درمورد سازمان ما اینطور نبوده است که اصلا راهبردی نداشته باشیم. این چیزی هم که ما مطرح کردیم مطلبی نیست که ما خودمان مطرح کرده باشیم. قطعا در همه سازمان ها راهبرد وجود دارد. در یک خانواده معمولی هم راهبرد وجود دارد. بنابراین راهبرد از ابتدا وجود داشته است. اساسا مدیریت راهبردی در دهه 70 خودش را در بحث های مدیریتی نشان داد. اما خیلی از راهبردها در زمان اجرا شکست خورده اند. در 20 سال اخیر در بررسیهایی که شده است علل شکست راهبردها را طبقه بندی کردهاند. مهمترین علت این بوده است که راهبرد به مجموعه مجری تفهیم نشده است. یعنی مدیر یا بدتر از آن مشاور پشت در بسته راهبرد را نوشته است و به مجموعه گفته است که اجرا کنید بدون اینکه مجموعه و بدنه از آن مطلع و در آن دخیل باشند. این یکی از علتهای مهم شکست راهبرد است. عدم انتقال راهبرد به کارکنان دلیلی دیگر بوده است. یعنی کارکنان خوب توجیه نمیشوند که راهبرد چیست و در نتیجه نمیتوانند خودشان را همسو کنند. یعنی چیزی نیست که از بدنه بیرون بیاید. 15 درصد موانع هم به عدم تعهد مدیریت برمیگیرد. یعنی مدیر میگوید راهبرد بنویسید و خودش را کنار میکشد و در تنظیم راهبرد حضور مستمر و متعهدانهای ندارد.
منطقی که ما در شرکت از مهرماه پارسال دنبال کردیم منطق تئوری و عمل بود و هر بحثی که میخواستیم مطرح کنیم دنبال این بودیم که حتما پشتوانه تئوری داشته باشد. تئوریهایی که عمل شدهاند نه تئوریهایی که در دانشگاه مانده است. علاه براین ما سعی کردیم از تجربیات دیگران هم استفاده کنیم. الان در مدیریت در دنیا بحثی به نام مکتب جیغ مطرح شده است. یعنی مدیریت به این نتیجه رسیده است که من چرا کار را از باتدا انجام دهم وبرای بهبود سیستم یک روند طولانی را از ابتدا بپیمایم. بهتر است که خودم را با یک سازمان مشابه مقایسه و از ریشهیابیهایی که او برای مشکلاتش انجام داده است استفاده کنم. یعنی از جیغ هایی که او میکشد استفاده میکنم و خودم دوباره به مشکل برنخورم و جیغ نکشم.
گفتید که از عوامل شکست راهبرد این است که بدنه هماهنگ نیستند یا در جریان نیستند. در شرکت ما روندی که طی شد این بود که 300 نفر از مدیران و بدنه درگیر کار شدند. برای هماهنگی و درگیر شدن بقیه همکاران چه برنامه ای وجود دارد؟
یکی از وظایف اصلی مدیرت برنامه ریزی است. مدیریت پنج وظیف اصلی دارد که شامل برنامهریزی، سازماندهی، تامین منابع، رهبری و کنترل می شود. این ها وظایف اصلی مدیریت است. قبل از اینکه این فعالیت انجام شود یک دورنمایی از شرکت وجود داشت و پیش فرضهایی هم بود. براساس آن سه کار به صورت کلان با هم شروع شد. ما گفتیم ما میخواهیم جهش کنیم . برای این جهش نیاز به ابزار داریم ؛ پس نفراتی که داریم باید جهش کنند، یعنی بستر آماده شود. بنابراین بحث سرآمدی را در پیش گرفتیم و رفته رفته نفرات با نگرش های سیستمیآشنا شدند. برای این که همکاران به تفکر راهبردی مسلط شوند دوره های آموزشی برگزار کردیم. بعد گروهها تشکیل شد و ما از راهنمایانی به صورت مشاور استفاده کردیم. اما استفاده ما از مشاور به صورت راهنما بود. یعنی مشاور راه را به ما نشان میدهد و اجرا با خود ماست. تصمیم گیری هم با ماست و مشاور فقط ما را هدایت میکند. این هم تعریف روز دنیا از مشاور است و امروز بهترین روش استفاده از مشاور همین روش است. قبلا اینگونه بود که ما کاری را میدادیم مشاور برای خودش انجام میداد و چون کسی از نوع و نحوه کار با خبر نبود بدون استفاده میماند و معمولا نتیجه این نوع کارها در قفسه ها نگهداری می شد و هیچوقت عملی نمیشد.
روند کارها و تدوین راهبرد به طور کلی چگونه بود و چطور انجام شد؟
جلسات کارگروهها از مهرماه با حضور حدود 300 نفر آغاز شد. خود این گروه ها هم زیرگروههایی تشکیل دادند و بعضا نفراتی در لایه های پایین اضافه شدند و در نتیجه 150 نفر هم به صورت غیرمستیم به کارگروهها لینک شدند. پس حدود نیمی از نیروها درگیر کار شدند و نماینده انتقال این گفتمان به سایر همکاران شدند. چیزی که در تعالی سازمانی به تعامل دوسویه عمودی و افقی مطرح میشود.
در این سیستم مدیر میگوید اگر کاری خوب انجام شد همکاران انجام دادند و اگر بد انجام شد من بد مدیریت کردم. چون کار مدیر هماهنگی است و این هماهنگی را خوب انجام نداده است.
ما سعی کردیم جلسات را به صورت علمی و با فرهنگ گفتمان برگزار کنیم. در این جلسات به همه افراد اجازه صحبت داده شد و هیچ کس هم حق نداشت با نظر دیگری مخالفت کند و فقط میتوانست نظر دیگری را بهبود دهد. البته این یک کار زمانبر و سختی است چون نیاز به تغییر فرهنگ دارد.
دومین کار، بحث انگیزش بود. ما با هرکس صحبت میکردیم میگفت انگیزه نداریم. خب علت چیست؟ کسی تاکنون علت عدم انگیزه همکاران را بررسی نکرده است؟ آیا اینکه با درخواست مرخصی من مخالفت شده است باعث مرگ انگیزه من شده است؟ آیا عدم توجه دیگران به من باعث مرگ انگیزه ام شده است؟ ... یعنی نگرشهایی که ما داریم نگرش های سطحی است و ریشه یابی نمیکنیم.
یک مثال جالب در این زمینه برنم و آن اینکه در ژاپن بررسی کردند و دیدند 70 درصد پرسنل بهترین روش قدردانی و تقدیر را دخالت دادن آنها در تصمیمگیریها میدانند.
هر کدام از دوستان در لایه خودشان ارزش خودشان را دارند و برای اینکه ما بتواینم این ارزشها را پیاده کنیم مدل کرامت انسانی را اجرا کردیم. یعنی در عین اینکه ما در حال ایجاد تغییر نگرش همکاران هستیم، سعی میکنیم بحث کرامت انسانی را هم پیاده کنیم. خوشبختانه اکنون فرآیند خودارزیابی را طی میکنیم و تا پایان مرداد این مرحله هم به پایان میرسد و میفهمیم سطح سازمان در مقوله کرامت انسانی چقدر بوده است.
این هم کار دوم بود. کار سوم روی برنامه ریزی راهبردی است. آیا اینکه پنچ نفر بنشینند راهبرد بنویسند چیزی حل میشود؟ ما در توسعه صنعت با سه نگرش کار میکنیم. هزینه بالا - پیشرفت بالا، هزینه پایین -پیشرفت بالا، هزینه بالا و پیشرفت پایین. در هر سه مورد ما صنعت را توسعه میدهیم اما با چه نگرشی؟ برای همین میگویم این نیست که در سازمان راهبرد نبوده است، اما نوع نگرش خیلی مهم است. اینکه با چه هزینهای به هدف برسیم مهم است.
ما با توجه به اعتقاد آقای مهندس نژادسلیم به کارگروهی، گروه ها را مشخص کردیم و یک نمودار سازمانی مجازی تشکیل شد به نام شورای تعالی سازمانی یا کمیته راهبری که با حضور خود معاون وزیر نزدیک 25 جلسه برگزار شد. در این جلسات 27 نفر از مدیران عالی رتبه شرکت حضور داشتند و خود معاون وزیر هم در تمام جلسات حاضر بود. فرهنگ این جلسات هم فرهنگ گفتمان بود و برای اینکه پشتیبانی اطلاعاتی شویم کارگروههای تخصصی و زیرگروهها را تشکیل دادیم و حدود 300 نفر عضو داشتیم و این ارتباط کاملا هم کاملا هم نظاممند بود. در این کاروگروهها نقاط قوت و ضعف و تهدید و فرصت شناسایی شد و راهبرد شرکت بیرون آمد و نهایی شد. حالا زمانی است که میخواهیم راهبرد را اجرا کنیم .
ما برای تدوین راهبرد از جدیدترین روش که روش امتیازی متوازن است استفاده کردیم. این روش میگوید سازمانها باید روی چهار منظر رشد و یادگیری، فرآیندها، مشتری و مالی کارکنند. یعنی پرداختن صرف به مسائل مالی ما را از پرداختن به داراییهای نامشروط بازمیدارد. در گذشته 90 درصد توجه به دارایی های مشروط بود و فقط 10 درصد ذهن سازمان را دارایی های نامشروط اشغال میکرد. اما الان این نسبت برعکس شده است. من مقاله ای خواندن درباره آیین و فرهنگ ایرانی و شعرهای مولوی و حافظ و ... که چگونه تعالی سازمانی در این فرهنگ وجود دارد و ما نمیتوانیم از آن استفاده کنیم. خب اینها ترجمه میشوند و بیرون میروند و دوباره با اسم دیگری تحویل ما داده میشوند. ما بحث خودارزیابی داریم را خودمان داریم اینکه به حساب خود برس قبل از اینکه به حسابت رسیدگی شود خودارزیابی است.
ما اگر دنبال سود یکساله هستیم باید گندم بکاریم، اگر دنبال سود پنجسالهایم باید درخت بکاریم و اگر دنبال سود درازمدت هستیم باید انسان پرورش بدهیم. الان BSC همین را میگوید. آنها اشاره میکنند که برای سود درازمدت بروید دنبال رشد و توسعه یادگیری نیروی انسانی. یعنی فرهنگ سازمانی باید ایجاد کنیم. این جهش فرهنگ سازمانی باعث ایجاد و بهبود فرآیندهای ما میشود. فرض کنید ما بهترین فناوری را بیاوریم اما نتوانیم ازآن استفاده کنیم خب این به چه دردی می خورد؟
شما به محض اینکه راهبرد را شناختی باید به اهداف راهبردی تبدیلش کنی و وقتی اهداف راهبردی بیرون آمد باید کمی شود. این هدف گذاری کمی میشود و ما الان همین کار را کردیم. ما 12 محور در راستای آن چهار منظر رشد و یادگیری ، فرآیندها ، مشتری و مالی تدوین کردیم و در نهایت جمع بندی شد و راهبرد شرکت با عنوان توسعه پایدار، مدیریت علمی و کرامت انسانی بیرون آمد. بعد از این مراحل این 12 محور در نقشههای راهبردی ترسیم شد و 50 هدف راهبردی به دست آمد. این اهداف پنج ساله و تا پایان سال 93 است. برای مثال 5 هدف برای بخش مالی، 5 هدف برای مشتری مداری، 20 هدف برای فرآیندها و 17 هدف برای رشد و یادگیری مشخص شد و نزدیک به 71 شاخص هم برای سنجش درنظر گرفته شد. هدف گذاری خیلی مهم نیست و مهم اجراست که چطور این کار اجرا شود و ما الان نیاز به برنامههای عملیاتی داریم.
آقای اشرف زاده گفته می شود که زمانی که برای تدوین برنامه راهبردی شرکت صرف شده کافی نبوده و هنوز همکاران زمان بیشتر نیاز داشته اند تا با این روند تدوین برنامه آشنا شوند، شما با این گفته موافقید؟
معمولا برنامهریزی راهبردی در زمانی حدود یکسال و بعضا دوساله انجام میشود. به هر حال ما یک تفکری هم از قبل در سیستم داشتیم و اینطور نبوده است که فقط ما درباره تفکر سیستمی حرف بزنیم و بعضی همکاران از قبل با آن آشنا بودند و فرهنگ در سیستم وجود داشت. ما احساس کردیم در فرهنگ حاکم 10 ماه فرصت خوبی است برای تدوین راهبرد. به هر حال این کار، یک روند تعریف شده ای دارد.
بحث دیگری که مطرح شد که بدنه کاملا درگیر نشد؛ کاملا درست است. اگر دو ساله هم اجرا میکردیم باز همین شرایط بود. چگونگی درگیری اینها مهم است. خب این کتابچه که آمده است 300 نفر در آن همکاری داشتند و هر نگرش منفی هم داشته باشید میبینید که 300 نفر درگیر این کار بودند و اهداف را در هر گروه استخراج کردند. این افراد در یک مجموعه هزار نفری 30 درصد است که خیلی رقم خوبی است. ما کار فرهنگ سازی را در دورههای کاربردی ادامه میدهیم و دوستان در یک سیستم مجازی با کار به صورت کاربردی آشنا میشوند و همه دوستان در سه چهار ماه آینده با روش آشنا میشوند. بعد کار دومیکه انجام شد و در هیات مدیره هم مصوب شد ما یک گروه نظارت برنامه راهبردی تکیل دادیم که اولین جلسه آن هم برگزار شد. این گروه سه ماموریت دارد. اول اینکه برای تهیه برنامه عملیاتی همفکری و نظارت کند. هرکدام از اهداف راهبردی نیاز به اهداف سالیانه و هر کدام از این اهداف نیاز به برنامههای عملیاتی دارد. بنابراین روی تنظیم برنامههای عملیاتی کار میشود. یعنی ما تا پایان مهرماه برنامه های عملیاتی را استخراج میکنیم.
کار بعدی همفکری است. بهترین مشاور در دل سیستم است. در کنار این اگر نیاز باشد ما از راهنما و نه مشاور استفاده میکنیم.
کار سوم شرکت های تابعه هستند. یکی از کارهایی که ما انجام میدهیم همراستا کردن شرکت های تابعه است و طی ابلاغی که برای شرکت ها صادر شد و در جلسهای هم 60 نفر از مدیران دعوت شدند و راهبرد شرکت برای آنها تبیین شد. خوشبختانه هفته گذشته کار در بازرگانی را شروع کردیم و تیم را تشکیل دادیم. شرکت اسپک هم کارش را شروع کرده است. مبین و بوعلی سینا هم در حال آغاز کار هستند. بندرامام هم کار بازنگری راهبرد خود را آغاز کرده است و همه شرکت ها به ترتیب کار را شروع میکنند.
این شرکت ها زیرمجموعه هلدینگ هستند و باید خودشان را با ما لینک کنند و در این چارچوب باید راهبرد خودشان را تبیین کنند. آن گروه نظارت هم با این شرکتها همفکری میکند تا برنامه ها همراستا باشد. بعد یک نظارتی روی اجرا خواهد بود. هیات مدیره هم مصوب کرده است که هر چهار ماه یک بار باید گزارش کارها بیاید و ما سعی میکنیم گزارشهای عملکرد و تقدیرها و پاداشها و کارانه و بهره وریها در راستای اجرای این برنامه باشد.
بحث ویرایش های بعدی این برنامه چه میشود هر چند وقت یکبار این برنامه ویرایش خواهد شد؟
ما وقتی بحث برنامه راهبردی را شروع کردیم چند کار را شروع کردیم. یکی تعالی سازمانی بود که اولین قدم در آن خودارزیابی است یعنی من ببینم کجا هستم و خود سازمان با خردجمعی این کار را میکند. این کار با استاندارهای روز جهانی هم انجام میشود. تا پایان شهریور هم این کار تمام میشود و ما نقاط قوت و نقاط قابل بهبود سازمان را میشناسم. بحث کرامت انسانی هم در حال انجام است و آن هم یک خروجی شامل نقاط قوت و نقاط قابل بهبود دارد. حالا ما یک کتاب برنامه راهبردی بیرون دادیم اصلا هم معتقد نیستیم که کامل و ایدهال است. ایدهال اصلا وجود ندارد. ما فرصتی به دوستان دادیم که این را بررسی کنند و تمام نقیصه های آن بیرون بیاید تا دوباره آن را بررسی کنیم. بحث چهارم هم وضع خصوصیسازی ماست که به زودی مشخص میشود و با مشخص شدن آن بعضی از اهداف راهبردی ما مانند رسیدن به چه میزان تولید و ظرفیت و .. ممکن است نیاز به تغییراتی داشته باشد. پس ما چهار ورودی برای ویرایش بعدی خواهیم داشت. برنامه اولیه را تا پایان شهریور جمع بندی میکنیم و در مهرماه در شورای راهبردی مطرح میکنیم و اگر نیاز شد ویرایش بعدی را هم منتشر میکنیم.
این کتاب یک کتاب کاملا آموزشی است و چیدمان کتاب طوری است که خواننده با خواندن آن کتاب به راحتی بتواند با کار ارتباط برقرار کند و در جریان مسائل قرار بگیرد و نیاز به خواندن منابع دیگر نداشته باشد. در حالیکه اصل راهبرد شرکت جدولهای پایانی کتاب است و سایر مطالب فقط برای آموزش نگاشته شده است.
ما در پی تبدیل شدن به یک سازمان راهبرد محور هستیم. موضوعی که در صحبت های آقای مهندس نژادسلیم هم خیلی دیده میشود. این مقوله پنج اصل دارد. اول میگوید سازمان را از طریق مدیریت ارشد برای تحول سازمان بسیج کنید. مسئله دیگر اینکه راهبرد یک فرآیند مستمر است که از طریق اتصال بودجه و سامانه اطلاعاتی باید تبدیل به یک فرآیند مستمر شود. سوم اینکه باید سازمان را در جهت راهبرد همسو نماییم. راهبرد بدون همراهی بدنه محقق شدنی نیست. راهبرد کار هر روز و هرکسی در سازمان است. و در نهایت راهبرد را به اصطلاحات عملیاتی تبدیل کنیم. هر سازمان راهبرد محور باید این اصول را رعایت کند.
خوشبختانه مدیران ارشد ما به خصوص خود آقای نژادسلیم وقت میگذارند و این بحث ها مرتب در هیات مدیره مطرح است. برای تدوین کتابچه برنامه راهبردی شرکت 150 هزار نفر- ساعت جلسه برگزار شده است، در تمام این جلسات مدیران ارشد حضور داشتند و مدیریت شرکت هم کاملا به این موضوع تعهد دارد.
اندیشه ها زمانی اجرایی هستند که ابزار داشته باشند و ابزار ما هم انسانهای راهبرد محور هستند. البته آموزش هم به خوبی همکاری میکند تا ما این فرهنگ را در سازمان جا بندازیم. بنابراین ما از روش های مختلف این کار را دنبال میکنیم و امیدواریم در پایان برنامه پنچ ساله شاهد شکوفایی این برنامه باشیم.
ما قبلا برنامه پنجساله اول تا چهارم را داشتیم. اما در پنجساله پنجم نگرش ما دیگر صرفا تولید نیست و از این 50 هدف یکی روی سخت افزار است و بقیه روی نرم افزارهاست. سازمان های بزرگی در حال شکست بودند که توانستند با این کار خود را از شکست نجات دهند و به شرکت های بزرگی هم تبدیل شوند.
به نظر من اجرای راهبرد ناقص خیلی بهتر از وجود یک راهبرد کامل و عدم اجرای آن است. برنامه راهبردی باید با خرد جمعی و با حضور مدیران ارشد سازمان تهیه شود. من وقتی ببینم مدیرم دارد مثل من نقاط قوت و ضعف را مینویسد این برای من تعهد از بالا و اعتماد سازی از پایین است.